"Започни със защо" е новата книга от Саймън Синек, която вдъхновява лидери по цял свят

Определян като "прозорлив мислител с изключителен интелект", Саймън Синек е посветил живота си да споделя своите идеи, за да подтикне все повече лидери да станат пример за хората, които ръководят. Той вдъхновява хората да правят това, което ги вдъхновява. Освен на световния бестселър "Започни със защо", Синек е автор и на книгата "Лидерите винаги обядват последни".

Синек създава концепцията за "Златния кръг" - наглед обикновен, но много ефективен модел за успешно лидерство. За популяризиране на този модел допринася не само книгата му "Започнете със ЗАЩО", но и десетките му публикации в американската преса. Новаторското мислене на Синек и уникалният му модел го превръщат в международно признат експерт. Изнася лекции по целия свят и представя идеите си на бизнесмени, политици и общественици. Огромен е спектърът на институциите и компаниите, пред които е говорил: от Холивуд до Пентагона, от Организацията на обединените нации до Конгреса на САЩ, от "Дисни" до "Майкрософт".

Саймън Синек е асоцииран член на Института за анализи "RAND Corporation", един от най-уважаваните мозъчни тръстове. Участва в благотворителната организация Charity: WATER, посветена да помага на повече от 700 милиона души по света да имат достъп до чиста вода.

Роден през 1973 г. в Уимбълдън, Англия, Саймън Синек сега живее в Ню Йорк.

"Много компании не харесват играта с цените, но все пак се впускат в нея, съзнавайки колко е печеливша. Толкова печеливша, че понякога изкушението е непреодолимо. От друга страна, се срещат твърде малко професионални фирми за услуги, които не свалят цените си, за да направят сделката възможна, изправени пред шанса да грабнат голям пазарен дял. Независимо как те се аргументират пред себе си или пред своите клиенти, цената е изключително мощна манипулативна стратегия. Свалете достатъчно цените и клиентите ще купуват от вас. Виждаме го съвършено ясно при сезонните намаления на стоки, продавани на дребно, когато се слагат новите етикети за разпродажби. Свалете достатъчно цените и рафтовете ви бързо ще се разчистят, отваряйки място за новите сезонни продукти. Играта с цените обаче може да има ужасни последици и да изправи пред сериозна дилема самата компания. За продавача сделката, мотивирана от цена, е като хероина. Краткосрочната печалба е фантастично нещо, но колкото повече опитвате от нея, толкова по-трудно ще ви бъде да се отървете от този навик. Веднъж щом купувачите свикнат да плащат по-ниски от средните цени за продукт или услуга, става твърде трудно да ги принудите да плащат повече. И продавачите, изложени на постоянния натиск да свалят цените си все по-надолу и по-надолу, за да останат конкурентни, откриват как дори минималните им печалби са все по-нищожни и по-нищожни.

Това само ги подтиква да продават повече и така да компенсират загубите си. А най-бързият път са пак хватките с цените. Ето как се случва пристрастяването към устремилата се надолу ценова спирала. В света на наркотиците този тип пристрастености се наричат "наркомании". В света на бизнеса ги определяме като "стоки за широко потребление". Застраховки. Персонални компютри. Мобилни услуги. Всеки един пакетиран продукт. Списъкът със стоки за масова употреба, създаден от ценовата игра, продължава до безкрай. Почти винаги до нея опират компаниите, които са принудени да третират продуктите си именно като такъв тип стоки. Не бих спорил дали свалянето на цените не е съвършено легитимен начин за съживяване на бизнеса: залогът е да останеш печеливш и с доходи. "Walmart" изглежда като изключение от правилото. Корпорацията изгради феноменално успешен бизнес, използвайки ценовата игра. Плати обаче твърде много за успеха си. Мащабът ? помогна да преодолее вътрешната слабост на ценовата стратегия, но манията с цената над всичко ? навлече скандален ореол и ощети нейната репутация. Последиците от скандалите около компанията бяха резултат от опитите ? да държи разходите си ниски, за да е способна да предлага такава ниска ценова политика. Цената винаги означава стойност. Въпросът е какво и колко сте готови да платите за парите, които ще направите?

Промоциите

"General Motors" преследваха дръзка цел. Да оглавят американската автомобилна индустрия с пазарния си дял. През 50-е години на XX век в Съединените щати имаше само четири варианта за избор на автомобилни производители: "General Motors", "Ford", "Chrysler" и "American Motors Corporation". Преди чуждите компании да навлязат на пазара с коли, "General Motors" доминираше. Новата конкуренция, както бихме могли и да очакваме, направи целта към първото място далеч по-трудна за постигане. Не е нужно да ви запознавам с каквито и да било данни, за да ви убедя колко много се е променила автомобилната индустрия за петдесет години. "General Motors" държеше твърдо позиции през по-голямата част от миналия век и поддържаше своята ценова доминация. От 1990 година обаче делът, завоюван от "Toyota" на американския пазар, нарасна повече от два пъти. До 2007 година се изкачи до 16.3%, тръгвайки само от 7.8%. През този период General Motors наблюдаваше как пазарният ? дял пада драматично от 35% през 1990 година до 23.8% през 2007 година.

В началото на 2008 година се случи немислимото: американските потребители започнаха да купуват повече чужди автомобили, отколкото произведени в Америка. Ето защо от 90-е години, изправен пред яростна конкурентна атака от Япония, "General Motors", а и останалите производители на коли в Щатите, се хвърлиха да предлагат различни промоции или награди. Целта им бе ясна: да се опитат да задържат своя все по-смаляващ се пазарен дял. Тежко въоръжена с многобройни реклами, корпорацията General Motors предлагаше "кешбек" отстъпки между 500 и 7000 долара за клиенти, които купуваха нейни коли или камиони. Дълго време промоциите жънеха невероятен успех. Продажбите на корпорацията отново скочиха нагоре. Но в дългосрочен план тези стимули само помагаха драматично да се нарушат допустимите граници на минималната печалба и тя да изпадне в дълбока пропаст. През 2007 година "General Motors" губи по 729 долара на превозно средство, което в повечето случаи се дължи на използваните от нея поощрения и промоции. Осъзнавайки, че моделът е неефективен и неоправдан, компанията заявява публично, че ще ограничи отстъпките в цената, които е предлагала досега. С този ход продажбите падат още повече. Няма отстъпки при плащане в брой, няма и клиенти."
Из книгата